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　　李开复：情商、关系和领导力

　　李翔

　　一

　　经济观察报：你现在每天的时间怎么分配？工作多久？

　　李开复：十到十二个小时。但是周末尽量不工作，周末陪家人。我家三个女人(两个女儿)，购物逛街、看电影，还跟一些朋友在一块，有时候去一些地方旅行。

　　经济观察报：我们知道你女儿的网页是你帮着做的……

　　李开复：说实在的，当时在微软工作比较闲，工作还算努力，但是压力不是很大，时间分配也比较自由。

　　经济观察报：你现在感觉压力大吗？

　　李开复：现在压力感觉比较大一些。

　　经济观察报：来自哪方面？

　　李开复：主要来自自己，因为我有很高的期望，总是想做最好的自己，给自己的压力。我觉得其实跟工作也有关系，当一个人觉得拼命工作做跟随便做结果差不太多，他就没有很大的动力。但是当你觉得如果多努力一点，就可以看到自己的影响和努力的效果，看到自己对公司的帮助，那你就更愿意去做事。

　　经济观察报：你指你的上一家公司开始变得更官僚……

　　李开复：没这个意思，我指的是大公司和小公司的差别，还有总部和子公司的差别。子公司更像是自己的企业，所以我会感觉自己做的事情是有意义的，可以对公司有帮助，那我就很愿意去做。

　　经济观察报：可现在Google也在变大，而且它变成大公司的速度更快。

　　李开复：这种感觉就像一个突然长大的人。但我觉得我们克服官僚主义比别的公司克服得好。没有人能够免疫，但谷歌相对来说层次还是比较少，另外我们还是鼓励平等、民主、创新，我们有这样一个氛围，而且我们的创始人非常注意让谷歌杜绝官僚作风。我想我们在努力降低公司变大带来的负荷。在我看来，我们比别的公司做得要好——因为我也在其他大公司待过。当然，一个成长到一万人的公司要跟一百个人的时候一样，那是不可能的。

　　经济观察报：你是怎么克服官僚主义的？有没有一个比较好的方法？

　　李开复：我觉得是，尽量少让决定卡在我这边。然后我希望每一个做经理的都能做到这一点，那就是放权，尽量让每个人有最大的做决定的权力。

　　经济观察报：这和你个人有很大的关系。

　　李开复：跟我个人有关系，但是可能跟公司有更大的关系，因为公司就希望我们能够放权，最极端的放权就是给每一个工程师权力。如果做一个调查，问业内任何公司的工程师，你觉得自己在公司是不是举足轻重，是不是有做决定的权力，Google的工程师一定是最认为自己有这个权力的。

　　另外，所谓放权不是说弃权。放权有几个前提，一是要考虑清楚自己在哪些部分要保留权力，哪些部分放权，比如说战略方向和资源分配仍然还是我来决定，技术总监应该做的是已有项目的运作和产品的开发；工程师应该做的是决定用什么技术。第二，每一件事情都应该有三个不同的角色：决策者，应被咨询者，有权力知道者。在技术选择上，我只是一个有权知道者，技术总监则是一个有权发言者，但还不是决策者。所以要把自己的角色弄清楚。

　　二

　　经济观察报：你加入Google以来，需要做的重要的战略决策都有哪些？

　　李开复：第一是我们现在的Google.cn，从Google.com到Google.cn这样的一个过程。当时我们有两个选择，可以把网站设在国外，也可以设在国内，各有利弊。这是一个比较大的决策。第二个最重要的战略决定，是我们的几个重点研发方向，先把搜索做好，比如2006年我们的方向是只做搜索，其他方面虽然有问题存在，但是不管。第三个是在2007年的时候，启动的一些产品的方向。比如说客户端的软件、输入法、地图、众多的垂直搜索。第四个重要的决定是希望作为一个广交朋友、有众多合作伙伴的公司。因为我认为Google在中国，一方面来的很晚，一方面中国的市场很复杂，所以虽然我们有强项，但是有很多我们懂得不多的地方。既然搜索和广告是我们的两大支柱，那在其他方面我们希望有更多的合作。

　　经济观察报：广交朋友，和你个人的性格有关吗？

　　李开复：公司广交朋友和自己广交朋友没有关系。谷歌跟新浪是好朋友，不代表我和曹国伟是好朋友，当然也不表示我们不是。

　　经济观察报：你觉得你是个情商高的人吗？

　　李开复：还可以吧，情商有很多部分，所以你不能只用社交一个分数来衡量，要多维地衡量。情商的几个部分，一是自我理解，知道自己的情绪，这方面我的分数比较高；第二是同比心，就是将心比心，我这方面也还不错；第三个方面是能不能自控，当你很愤怒或者很欣喜的时候，不能随性表达出来，而要有一个成熟的心理表现，我这方面也还不错；第四个是刚才你说的社交商，这方面我比较低，所以我是三个A加一个C吧。

　　经济观察报：在你决定到中国之后，乔布斯曾打电话给你，是吗？

　　李开复：是。

　　经济观察报：他就是一个强硬的领导人，也不是一个善于分权的人。

　　李开复：我觉得不是每一个领导能够用一种模式去衡量，每人有自己擅长的地方，如果史蒂夫也采用施密特(埃里克·施密特，谷歌首席执行官)的风格，他就会丧失他所有的方法。同样施密特采用史蒂夫的方式也不行。但我觉得史蒂夫了不起的地方就在于，在他已有的风格下，他改变一些过去很不好的作风。比如他在2005年的演讲中，说自己最大的两个教训之一就是被苹果公司解雇让他明白人其实很脆弱，他过去一些对人的方式是需要调整的。我最近没跟他联系，但是从他最近的一些演讲来看，他表现出自己是一个充满魅力的人、非常善于沟通的人，他开始表现出一种成熟的风格。而且，在苹果的艰难时刻，他能够留下很多人，如果他是一个情商很低、整天骂人的人，这些人不会留下。

　　经济观察报：你怎么定义一个好的商业领袖、一个领导者？

　　李开复：我很喜欢一本书《从优秀到卓越》。我认同吉姆·柯林斯在这本书中对商业领导者的描述。他认为真正让一个人成为领导者的是以下几点：

　　第一是要有为公司着想的意愿，也就是把公司的利益放在个人的利益之前。这是比较难做到的。当一个决定可以帮助公司，但对自己可能不那么好，他会选择尊重这个决定，而不是选择做一些很炫耀自己，但对公司帮助不大的事情。第二，谦逊。在一个很大的公司里，当你爬到第一人的位置时，如果你不能谦虚地去倾听周围人的声音，他们就不会再愿意同你交流。第三，勇敢。有长远的眼光，去做一些勇敢的决定，虽然这些决定短期对公司会有一些伤害，或者短期不是最优选择，被别人批评，而长期看来却是正确的。第四，有能力建立一个强有力的，而且有意义的公司文化和公司价值观。我们都认为公司领导者应该很会做决定，但如果每一个决定都要公司的CEO来做，这个公司就完蛋了。他的工作更多是战略，战略之外更多的是建立一种文化。比如说Google公司的使命，就是让人人能够平等地获取全球的信息。当我们碰到任何一个问题时，不需要去问老板，只要你认为它符合公司的文化、价值观和使命，你就可以去做。然后，还要有耐心和毅力，要以长远的眼光和毅力，在一个合适的环境中，用合适的价值观来孕育公司的成长。

　　经济观察报：那么谁是你见过的最符合这些条件的人呢？

　　李开复：我觉得史蒂夫和施密特都是很好的例子。我和施密特比较熟，他在这些方面让我感受比较深刻。比如公司当然很希望我们来中国马上能够成功，但是他了解中国是一个很有挑战性的市场，他希望我们能够按部就班地把事情做好。他说了一句话，我觉得谷歌中国每个人都会记在心上，他说中国有五千年的历史，我们对谷歌在中国的成功，有五千年的耐心。后来，有人问我，你们为什么不多雇几个人，多赚一点钱，为什么不研究竞争对手怎么怎么样，我的回答都是，五千年的历史、五千年的耐心，我们要按部就班去做一个基业常青的企业。他很有技巧的用一句话把他的耐心和毅力表达了出来。我觉得在Google，当然也有营业额的目标，但是比我工作过的任何其他公司，都要弱。

　　比如做Google.cn这个事情。我们刚才谈到勇气，勇气代表有一段时间你会被批评，而且可能不但在美国被批评，在中国也被批评，两边的舆论都不认为你做的事情可以满足他们的期望。去做这些事情，需要相当的勇气。你可以看到，尤其在美国，谷歌承受了相当大的压力。虽说当时是我提出的战略，但是最后还是埃里克决定做这件事，这在公司内部也有争议。

　　三

　　经济观察报：回到你个人，在那种情况下，你是怎么坚持自己对Google.cn的信心的？

　　李开复：我认为，一方面我们要确认自己做的事情是对的；然后我们还要保持一种诚实的态度，不能两头去讨好，使用不一致的言语。我认为很重要的一点是，你所说的，被印在报纸上的每一句话，都不应该让你受困。当时有很多员工非常担心这件事情能不能成功。公司特别跟我们做了一个保证，无论发生什么事情，会让每一个员工继续在公司服务下去，就算Google.cn在中国做不起来，我们依然需要这个团队。

　　在困难的时候，自控的能力很重要。如果领导者表现出来他的慌张或者担心，或者失去自信，那么整个团队可能都会失控。并不是说要去掩盖，或者说欺骗员工，我觉得可以用一种坦诚的方式去面临每一个危机，但是领导者必须要能够控制自己的情绪。

　　经济观察报：比如说，你面临到的危机，哪一次是需要这种自控的？

　　李开复：应该是在ICP牌照风波的过程中，有一种担心吧。我不知道最后会有什么样的结果，说实在的，我没有那么多政府关系的经验，尤其在牌照这样的事情上，而且我们一直认为不会有问题，(问题出现时)突然有一点惊讶，惊讶之后就是担心了，我想这是一个。

　　经济观察报：你这种自控能力是怎么培养出来的呢？

　　李开复：不知道，生来就是这样，可能跟家教有关系。我父亲是一个不苟言笑的人，我们都认为他是一个很值得尊敬的、很讲道理的、很爱家很爱国的一个人，但他基本上不太会表达他任何的情绪。我觉得小孩成长过程中，可能最大的影响就是来自父母亲。

　　经济观察报：你怎么看待“关系”这个词呢？包括《关系》这本书，里面你是一个善于处理各种关系的高手。

　　李开复：我不认为我善于。我还是倾向于采用比较工程师思维的做法，该说什么说什么，该做什么做什么。并不会花过多的时间来维护一个关系。这也是我的一个弱点。在建立强大的关系网方面，我不认为我做得很好。

　　经济观察报：你怎么看待中国的互联网精英，包括陈天桥、丁磊、马化腾等等。

　　李开复：我觉得他们非常有能力。他们对用户的理解相当强，他们每个人的成功也是基于这方面的优势，或者说先发优势。

　　经济观察报：你们怎么跟他们竞争呢？

　　李开复：我觉得首先我们不是那么看竞争对手的，我们尽力把自己的事做好。第二，我说他们好并不是说他们比我们更好。

　　我曾经跟吉姆·柯林斯做过一个沟通，我们谈到了一些美国的企业领导者。我问他，《从优秀到卓越》中讲的都是传统企业，那么高科技企业的某某、某某，这些人是不是第五级领导者。他回答是，第一，高科技企业太新，我们看一个领导者需要一段时间，他还有成熟的过程。第二，高科技企业有一个倾向，往往是一个人领导的，当他不在的时候，这个企业就会很危险。而所谓的第五级领导者，他能创立一个氛围，当他不在的时候，这个企业依然可以运行下去。他认为一些非常强势的高科技企业的领导者，如果环绕在他周围的只是一些听话的下属，这样的企业很难得到扩张。我的这些话，绝不是针对刚才你提出的这些人。但是高科技企业，无论美国还是中国，或多或少都有一些这方面的担心。

　　经济观察报：很多人认为国外互联网公司很难竞争过本土公司，因为国外互联网公司拼的是高投入，而国内互联网公司拼的是生存欲望。

　　李开复：我不会这么分析。我认为一个互联网公司想要在中国得到成功，需要几个特殊的地方，一是耐心，第二要放权，第三要有能够在本地快速开发产品的能力。如果你很急迫地想要赚钱，你就没有考虑到用户的利益，在互联网世界，每个用户都有很大的选择空间。所以你即使短期拿到了钱，但流失了用户，因小失大。